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集团公司的管控模式

发布人:网站管理员  发布时间:2015/12/22  点击:1255次
1、财务管理型是指集团对下属子公司的主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2、战略管理型是指集团的核心功能为和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地,这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
这三种模式各具特点:运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。
这三种管控模式各有优缺点,现实中,企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如,上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外,集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式,这与宝钢集团“一业为主,多元化经营”的战略导向是一致的。再如,国家开发投资公司对所属子公司的管控,既有战略管控模式的应用,例如对电力、煤炭等战略业务单元,还有财务管控模式的应用,例如对汽车配件等业务领域。同时,伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型,集团未来将主要采取财务管控模式。这说明,企业的管控模式并不是一成不变的,它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。